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              “人才盘点”要名还是要实(2019-11)  
            企业管理杂志 发布时间:20-01-20        
               

            即便企业认识到这样的问题,但仍使用年末的盘点结果去交换一年的发展时光,这实在算不上是一桩好买卖。然而,这还不是最糟糕的⋯⋯



            文/梁星晖



            中国企业发展面临诸多挑战,而所有挑战最终都归结于人才的挑战。
            不少企业选择在年末发起人才盘点项目,并将其作为考核的一部分,纳入对管理者及员工的全年绩效考核体系中。这一做法体现了企业对人才发展、成长的重视,但其中存在的问题或挑战也很严重。客观来说,这属于本末倒置,即以结果代替过程、以考核代替发展、以手段代替目的,后果是企业在人才的发现、发展与发挥等诸多环节都跟不上业务发展的速度。即使通过这样的盘点能发现少数优秀或高潜力人才,对解决企业所面临的大量人才供给问题,也是杯水车薪,起不到多大作用。
            同时,有一个客观事实无法改变:一年的时间已经过去,盘点结果好也罢,坏也罢,企业只能寄希望于拿出一个明年的人才发展计划了。而大样本观察发现,企业即使能拿出一个来年的人才发展计划,但扎扎实实付诸实施的仍是极少数,因为总有层出不穷的短期任务、指标压力等让企业回到“解决短期挑战”的应急模式,而所谓的人才发展计划很容易沦为束之高阁的“决心书”。这时,也会出现以考核代替发展的后果:考核结果优秀的员工,难免滋生成功者心态,进一步发展的动力不大,如何发展的方向不明;考核结果一般或较差的员工感受到压力,面子上有些挂不住。 这样的人才盘点拿不出经得起挑战的绩效结果,所以在落实到奖惩措施时,往往是“鞭子举得高高,抽打时却轻轻放下”,最终让人才盘点失去意义。
            人才盘点的主要目的是更快、更多、更好地出人才,及时满足业务发展的需求。如果还能让人才的发现与成长速度适当领先业务需求,那将迎来一个更加喜人的局面。要实现这一目的,企业要从根本上摒弃一年或数年一度“搞突击”的人才盘点模式,因为这种人才盘点做得再好,也很难不成为“拿了我的手表,还告诉我现在几点”的笑话。“人才盘点”项目有一个秘而不宣的要点:只要盘点结果与企业领导的看法“七、八分相似,二、三分略有差异”,项目就能顺利过关。换句话说,这已不是真正的人才盘点,而是利用第三方的中立身份为领导的看法提供“权威佐证”,成为揣摩领导心理的游戏,这自然与“人才盘点”的初衷南辕北辙。另外,即便企业认识到这样的问题,但仍使用年末的盘点结果去交换一年的发展时光,这实在算不上是一桩好买卖。然而,这还不是最糟糕的。
            最糟糕的是,“年末突击式人才盘点”最终让企业在人才盘点与人才发展方面出现“组织能力空心化”。因为基于上述原因,企业在一年或数年一度的人才盘点后,不可避免会出现“一得五失”的恶性循环局面。“一得”指每次盘点的结果报告。“五失”:一是管理者不能获得发现人才、发展人才、发挥人才的领导能力,更不能真正成为“人力资源第一经理”;二是员工始终无法建立起最起码的自我认知,若员工习惯性地认为成长是组织或领导的要求,就不会领悟到成长是自己的责任,自己才是自身成长的真正责任人;三是HR错失了成为企业高价值人力资源管理中台的机会,因为“年末突击式人才盘点”不会固化为企业内部的中台能力,也就不能做到为业务前台而生,为企业发展提供强大、敏捷的“炮火”支持。另外,外部的“炮火”也不断经历着“铁打的营盘、流水的兵”的反复冲击,不能可持续依靠;四是资源流失,任何企业的资源都是有限的,甚至是不可再生的,“年末突击式人才盘点”模式投入的额度大、频次高,不断以“切香肠”的方式消耗着组织资源;五是时间的流逝,业务发展、人才成长、战略机遇期都不等人。
            “人才盘点”要名还是要实,答案已经很明显了,真正的“人才盘点”只能功夫花在平时,而不是在年末搞突击。那么,如何才能将年末的人才盘点从时间轴上的终点拉回到应有的起点,并且让这个起点发展成连续不断的过程,圆满地走向一年的终点,并继而在来年成为一个新起点呢?与“五失”相对应的自然就是“五得”,而实现这一根本性反转的又是什么呢?■
             

             
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