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              网易考拉:市占率向左,盈利向右(2019-11)  
            企业管理杂志 发布时间:20-01-20        
               

            在最短的时间内,借助价格的手段最大化获取用户流量和提高市占率,这一切对资金的需求异常庞大。



            文/申星



            关键词:网易考拉  成本领先战略  差异化战略  聚焦战略  电商创新

                 2019年9月6日,阿里巴巴宣布与网易达成战略合作——阿里巴巴集团以20亿美元全资收购网易旗下跨境电商平台网易考拉,同时阿里巴巴、云锋基金作为领投方参与了网易云音乐此轮7亿美元的融资。从这两大战略措施来看,网易此举难免让人揣测其因资金窘迫而不得不“弃卒保车”,虽然场面上来说这符合网易公司首席执行官丁磊的聚焦战略。
                
            被视作网易未来的网易考拉
                 2015年1月,网易考拉正式上线。作为一家以跨境进口业务为主的综合型电商平台,网易考拉主要销售母婴、美容彩妆、家居生活、营养保健、环球美食、服饰箱包和数码家电等品类的大众生活必需产品。
            1. 生逢其时的网易考拉
                 与网易旗下的另一家主要电商平台——网易严选不同,网易考拉从诞生伊始就被网易创始人、董事局主席兼CEO丁磊视作网易的未来。因为彼时的跨境进口电商市场正处于一块亟待开发的蓝海市场,并且交易规模已超500亿元人民币。2015年之前,跨境进口电商市场的交易主要是以C2C为主,说明当时的企业参与者甚少。而从2015年开始,跨境进口电商市场结构开始逆转,B2C逐渐主导该市场。网易进入跨境进口电商市场的时机选择可谓恰到好处——前有C2C对市场进行了有效验证,后有B2C助推行业变革进而引发国家政策层面关注与支持鼓励,如中国海关总署发布的“56号”和“57号”文件(逐步明确对跨境电商的监管,通过跨境电商渠道购买的商品只需缴纳行邮税,而免去了普通进口贸易中的关税、增值税、消费税)。
            2. 另辟蹊径的自营直采
                 鉴于以往中国跨境进口电商市场“人肉代购”C2C模式中存在的商品质量和商品售后缺乏保障等问题,网易考拉一开始就采取了就当时而言尚属新颖大胆的自营直采模式——通过成立专业采购团队深入产品原产地,并对所有供应商的资质严格审核,设置严密的复核机制,从源头上杜绝假货,进一步保证商品的安全性。这种模式从根本上杜绝了“人肉代购”的假货问题,从而获得了用户的信任,使得网易考拉的业绩呈直线上升趋势。根据艾媒商情数据监测系统显示,目前网易考拉的网络评价最好(网络口碑指数为54.2),紧随其后的海囤全球、奥买家和天猫国际网络口碑指数分别为52.1、50.8和47.9。另外,艾媒咨询数据显示,2019年上半年,网易考拉、天猫国际和海囤全球分别以27.7%、25.1%以及13.3%的市场份额雄踞跨境进口电商市场前三名。可以说,网易考拉的这种自营直采模式为其在电商领域赢得了一个良好开端。
            3. 无底洞式的重仓押注
                 电商行业(特别是跨境电商细分行业)属于前期高投入的行业,作为生来拥有互联网基因的行业,其本身也因马太效应加剧使得“大者恒大、强者恒强”的行业属性分外明显。为此,网易考拉这些年不惜重金在杭州、郑州、宁波和重庆四个保税区大规模建设保税仓,保税仓储面积超过15万平方米,为行业第一。在中国大陆以外,网易考拉还在美国、中国香港建成了两大国际物流仓储中心,并将开通韩国、日本、澳大利亚、欧洲等国家和地区的国际物流仓储中心。丁磊曾表示,“在考拉海购上的资金投入没有上限”。正是得益于网易集团的雄厚资本,网易考拉不但能够提供跨国物流仓储、跨境支付、供应链金融、线上运营和品牌推广等一整套完整的保姆式服务(有效地解决了海外商家进入中国的障碍),同时还能持续采用低价策略,扩大市场占有率、提高销售额。
                
            跨境进口电商三大竞争策略
                 迈克尔·波特曾提出“三大竞争战略”——成本领先战略、差异化战略和聚焦战略——通俗点说,就是规模化、差异化和细分化。在跨境进口电商市场采用这三大竞争策略的企业并不少,只是谁能笑到最后尚需继续保持关注。
            1. 规模化之天猫国际和海囤全球
                 网易CFO杨昭?曾在8月9日的财报电话会议上回答分析师提问时表示,短期内公司还是专注于提高业务的规模,拓展市场总量和用户数量,并且提升品牌知名度和用户美誉度。事实上,网易旗下的众多子业务均在践行杨昭?的这一策略,网易考拉自然也不例外。追求规模化,本质其实就是追求市占率。换言之,在回答市占率优先还是盈利优先的问题上,网易考拉其实选择了前者。
                 网易之所以如此选择,其实很好理解。因为对互联网企业而言,当市占率达到一定程度后,企业就能相对垄断市场,从而拥有近乎绝对的自主定价权。虽然前期可能需要耗费数百亿元,甚至上千亿元去教育市场、培育用户习惯以及驱逐竞争对手,但后续却可以凭借这种自主定价权予取予夺,获得超额的垄断利润。而且,一旦取得这种地位,也意味着为后来的竞争者建立起了一道无法逾越的竞争壁垒,该领域的企业几乎可以独享整个市场并攫取超额利润。这方面的案例不少,如共享交通领域的滴滴以及共享自行车领域的哈?单车。
                 选择规模化策略的跨境进口电商企业里,还有阿里的天猫国际和京东的海囤全球(原名“京东全球购”)。其中,天猫国际甚至要早于网易考拉近一年上线。天猫国际本就自带电商基因,其母公司阿里巴巴依靠平台型战略吸引数十万家卖家入驻,从而汇聚了巨大的流量——这就为天猫国际的迅速成长提供了坚实的基础。并且,得益于速卖通和阿里巴巴国际交易市场海外经验和资源的照拂以及国内菜鸟网络提供的物流,天猫国际想不成功都难。
                 海囤全球虽然与网易考拉几乎同步“出生”,虽然京东之前也是平台型战略,但在经历了自营的艰难发展后,京东敞开胸怀吸纳更多的卖家入驻平台,同样汇聚了巨大的流量。再加上京东开始自建物流网络,两者的叠加效应就为海囤全球的迅速壮大提供了很好的市场保证和服务保障。
                 网易考拉有什么呢?自从2000年丁磊确定了SP(服务提供商)业务和游戏作为未来网易的两大发展战略以来,奠定了网易此后十几年的发展基石和行业霸主地位。加上这些年网易一直以游戏业务为核心收入来源,而且有不少精品游戏火爆一时,所以现在大家对网易的印象更多停留在“游戏公司”的层面。但是,游戏所汇聚的流量很难兑现到电商上面来。此外,在集采、仓储、物流运输、支付和运营推广方面网易考拉都需要从零开始,同时还需要以“烧钱”的方式提供物美价廉的产品汇聚流量资源。所以,网易考拉在规模化方面所付出的代价其实要远高于天猫国际和海囤全球。
            2. 差异化之唯品会
                 在跨境进口电商领域,也有不少企业追求的是差异化。比如开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保障”创新电商模式、持续深化为“精选品牌+深度折扣+限时抢购”正品特卖模式的唯品会。
                 唯品会因其商业模式被誉为“线上奥特莱斯”,成立三年即在美国纽约证券交易所(NYSE)上市。其主营业务为互联网在线销售品牌折扣商品,最大特色是限时低折扣、高性价比的“网上逛街”购物体验。
                 唯品会看上去很好复制,但其品牌资源以及“限时折扣”特色早已深入人心,网易考拉要想挤占唯品会在消费者心中的心智阶梯,不但要从零开始积累品牌资源,更需要资金从而提供更大力度的折扣。
            3. 专业化之蜜芽
                 专业化又可称为“聚焦”或者“垂直化”,是指把经营的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者提供特殊的产品或服务。即企业集中使用资源,以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。该策略的前提思想是:企业业务的专一化,能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务,从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。
                 由全职妈妈刘楠创立于2011年的蜜芽,是中国首家进口母婴品牌限时特卖商城。成立至今,蜜芽已完成5轮融资,累积融资额超20亿元。专业化和规模化其实可以说是两种极端选择,刘楠创立蜜芽之初没那么多的资金和那么大的野心去走规模化,只能走投资量更小、风险更低、更容易形成核心竞争力的专业化路线。
                 网易考拉是含着“金汤匙”出生的,首先网易当时有着充沛的现金流,其次因为丁磊对电商的执念无人能出其右——从网易商城到B2C在线商城shop.163.com,从奢侈品电商网易尚品再到提供网购返利的惠惠网以及专营美妆护肤的网易保健品(后更名为“网易美美”)——丁磊这十多年里在电商领域频频出手而收效不尽如人意。到了2014年,随着国家在海外购方面的政策松绑,丁磊压抑多年的雄心壮志终于找到了宣泄口,铆足劲的网易考拉岂能不走规模化路线。
                
            内外交困、多线作战的网易
                 网易很低调,也很少接受来自外部的资本。但因为网易考拉选择了市占率的规模化路线,再加上它也没有时间去做细致的差异化、去积累唯品会那样丰富的品牌资源,它所能做的就是在最短的时间内补足阿里和京东前期在电商领域所做的“功课”,并借助价格的手段最大化获取用户流量和提高市占率,而这一切对资金的需求异常庞大。
            1. 外部经济环境致行业疲软
                 在如今人民币对美元的货币汇率“破7”,以及2019年以来连续多月我国社会商品零售总额增幅创近年新低等多重不利因素综合叠加的大背景下,行业整体进入疲软期。过去凭借“低价”“优惠”等手段获取用户、提高市占率的做法显然不合时宜了,保存实力、囤粮过冬成为行业共识。为了维持市占率,网易考拉“赔钱赚吆喝”的窘境依然需要持续。
                 据悉,网易的电商服务在2015〜2018年的营业收入分别是12亿元、45亿元、117亿元和193亿元,在总营收中的占比分别为5.1%、11.9%、21.6%和28.8%。虽然营收和在总营收中的占比都稳步持续增长,但毛利在下滑。网易电商2018年第四季度的毛利率仅为4.5%,相较于上一季度和上年同期的10.0%和7.4%,同比和环比都在下滑,网易对外解释是因为年末促销。
                 不过,不管如何,亏损终究是事实。对于亏损,网易内部的看法是“控制亏损规模,找到盈利的时间节点就没问题。”可问题是,盈利的时间节点在哪里,谁都无法说清楚。
            2. 可以预见的内部资源争夺
                 若是以前,也许网易考拉单靠网易集团内部“输血”还有可能自救,但如今因为其他新兴子业务(如网易有道和网易云音乐)同样需要资金来“输血”,所以网易考拉不得不考虑引入外部资本来“续命”。
                 仅以网易有道和网易云音乐为例,据了解,网易有道正计划赴美上市,拟融资最少3亿美元来推动公司在在线教育领域的扩张。而就在去年4月17日,有道才刚完成由慕华投资领投、君联资本参投,投后估值达11.2亿美元的第一轮融资。网易云音乐的融资也在加速,在去年10月网易云音乐就曾宣布达成新一轮融资,投资方包括百度、泛大西洋投资集团、博裕资本等,其中百度为战略投资方。这是网易云音乐自2013年上线至今所宣布的第二次融资了。早在2017年4月,网易云音乐还曾获得由SMG中国、中金公司、芒果文创基金投资的7.5亿元人民币。
                 过去很少接受外部资本的网易如今能敞开心扉频频接受外部资本的介入,很难让人信服网易的现金流充足到可以肆意为各新兴子业务“输血”。特别地,2018年对网易来讲是艰难的一年——由于游戏增长遇到政策的不稳定性、电商增速放缓,网易市值一年跌去1/3。这就不难解释为何网易去年会在自己得意的新兴子业务上面频频融资。
                 由于像网易有道和网易云音乐在各自的领域所取得的市场地位与网易考拉在海外购市场所取得的地位不相上下,并且这些新兴子业务对应的行业前景和市场容量都给人无限的遐想空间,因而在网易内部资金的使用方面就不大可能出现“放弃A来保存B”的做法。新兴子业务对内部资源,特别是资金方面的争夺是可以预见的。
            3. 多线作战背后的苦楚无奈
                 丁磊曾强调,“除了核心的游戏业务,我们在电商、音乐和在线教育等领域也看到了巨大的发展机会,这也将是我们2019年持续投入的重点方向。网易的成功来自对优质内容的不懈追求,对市场方向的精准把握和对新业务领域的坚定投入。”
                 然而,既然这些市场存在巨大发展机会,中国其他的互联网巨头如阿里巴巴、腾讯、京东和百度等就不可能不染指其中。并且,它们除了直接参与竞争外,还会背后扶持(投资、参股和收购)一些同类型企业间接走入这场无声的战斗中。电商方面(特别是跨境进口电商),有阿里系的天猫国际、京东系的海囤全球和寺库、腾讯系的唯品会;音乐方面,阿里系有天天动听和虾米音乐,百度系有百度音乐和千千静听,腾讯系有酷狗音乐、QQ音乐、全民k歌和酷我音乐;在线教育方面,阿里系有淘宝大学、VIPKID和作业盒子等,腾讯系有猿辅导、VIPKID(与阿里均有投资)、考虫英语、新东方在线和VIP陪练等,百度系有传课网、沪江网和智课网等。
                 由于互联网行业存在非常显著的“大者恒大、强者恒强”和“赢家通吃”的行业基本属性,与这种行业相结合的其他传统行业就不可避免地带有这种行业属性。电商、音乐和在线教育,这三个市场看上去完全不相关,却均属于互联网行业,均存在上述互联网行业基本属性。而一旦选择了这些市场,就只能不断投入巨资以谋求一席之地。并且,企业还不能有丝毫迟疑或退却之心,因为退却即意味着彻底被后来者取代,今后也就再也不要妄想染指这些市场了。
                 所以,网易既然选择发展这些业务,也就意味着它不得不面临同时与其他互联网巨头多线作战的现实。最要命的是,这几个互联网巨头资金充裕、布局广泛,而且还可以抱团围剿网易的新兴子业务。为了防止在“烧钱”的竞赛中灭亡,网易只有三种选择:第一,引入外部资本持续加码新兴子业务,如由SMG中国、中金公司和芒果文创基金对网易云音乐的首轮融资;第二,“与虎谋皮”,将过去的竞争关系改变为竞合关系,如引进阿里巴巴、云锋基金作为领投方参与网易云音乐的融资;第三,弃卒保车,舍弃其中某项子业务,如现在出售网易考拉。而这三种选择之中,或许只有第一种选择相对容易接受,第二、三种选择相信对任何一家企业来说都是“没有选择的选择”吧!■


            主要参考文献
            [1] 贺泓源,熊嘉艺.音乐世界的“第二次对决”:网易向左 腾讯向右.21世纪经济报道.2019.08.17.
            [2] 陶力.“考拉”易主 跨境电商寡头格局隐现.21世纪经济报道.2019.08.16.
            作者单位 深圳前海沃德实业有限公司
             

             
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              企业信息化
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              理论·前沿
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            ·私域流量赋能微创业——以网红产品优惠券交...
            ·人力资源视角下雇主价值主张(2020-04)
            ·“幸福班组”建设路径探索(2020-03)
            ·企业如何加强诚信建设(2020-03)
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