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                案例实务    
              颐中集团:让员工爱上精益(2019-11)  
            企业管理杂志 发布时间:20-01-20        
               

            创建员工看得懂、乐于参与的精益管理模式,让更多人想干事,让更多人会干事,让干成事的人得到实惠。



            文/田友海  付棣



            关键词:颐中集团  以价值为核心  精益管理  精益改善  颐中工匠

                 颐中烟草(集团)有限公司(简称颐中集团)秉持“开拓进取,行稳致远”的经营理念,通过价值引领、资源整合、流程优化和激励机制建设,创建以价值为核心的全员参与精益管理模式,取得了显著成效:2018年,集团营业收入23.95亿元,同比增长4.8%,创2006年以来最好水平;实现利润1.03亿元,同比增长15.02%。2015年以来,集团共有9项精益课题成果获省公司级以上奖项,2018年被评选为全行业8家精益管理标杆单位之一。
                
            一、走出误区,创新精益管理模式
                 随着我国经济发展进入新常态,发展方式由高速增长向高质量发展转变,企业管理模式从粗放式管理向精细化管理转型成为必然。为解决企业管理实际问题,走可持续、高质量发展之路,颐中集团从2015年开始导入精益管理模式,但初期效果并不理想,突出表现在以下几个方面:
            1. 上热、中温、下冷
                 虽然高管层重视精益管理(如领导讲话和年度工作报告都屡屡强调其重要意义),但集团尚未构建起明晰的价值体系,精益管理没有与集团的战略规划、方针目标深度融合,导致出台精益管理方案及措施不能够从全局出发来统筹考量;中层领导虽然能够把握上级文件精神并准确传达给所属员工,但机关部门精益管理氛围并不浓厚,对于如何有效推进其职能范围内的精益管理显得束手无策;大多数基层员工习惯了传统工作模式,对新管理模式、方法的导入有一定抵触心理,对精益管理缺乏足够认知,往往是被动参与且疲于应对上级强压的精益管理相关任务和指标,既消耗时间、精力,又得不到应有的效果。
            2. 改善载体繁杂
                 集团在探索推行精益管理的几年中,不断形成了多种精益改善载体,如合理化建议、改善提案、QC小组活动、六西格玛项目、精益课题、科技项目等。这些载体有的是迎合上级阶段性工作要求形成的,有的是借鉴、引进、吸收标杆企业的先进做法出现的,有的是在管理咨询公司的建议下提出的。各类精益改善载体之间未明确区分,存在交叉重叠现象;由于管理流程复杂,各部门、单位之间缺乏横向沟通、信息共享及协同作业,存在不同程度的信息不对称,造成资源浪费;员工因不能准确选择合适的改善载体而感到无所适从,影响了员工参与精益改善的积极性和主动性。
            3. 重实施,轻应用
                 各类精益改善课题的实施虽然有成果,但缺乏后续的成果转化及推广应用机制,存在重课题实施、轻成果应用的现象。集团归口管理部门未能将精益课题成果适时、有效地推广应用到生产经营实际工作中,导致精益管理活动流于形式。
            4. 缺乏有效的激励机制
                 集团层面未配套完善精益改善激励机制,导致付出多、成果多的团队和个人不能及时获得应有的物质和精神奖励,影响了员工参与精益改善活动的积极性和创造性,员工的潜能没有被充分激发出来。
                 针对上述问题,颐中集团决定从战略层面、操作层面和激励机制三个方面进行变革,创建一套员工看得懂、乐于参与的精益管理模式,“让更多人想干事,让更多人会干事,让干成事的人得到实惠。”
                
            二、价值引领,精益管理上升到战略高度
                 推行精益管理,首先要明确企业的核心价值所在,并促使一切努力向这个核心聚焦,才能保证工作方向不会跑偏、工作措施务实有效。
                 企业的核心价值在于各相关方的利益,颐中集团的利益相关方主要包括顾客、公司股东、员工、供应商以及国家和社会等。不同利益主体追求的价值也不尽相同:顾客始终关注产品和服务质量;股东关注投资收益率、资产保值增值率等财务指标;员工追求薪资增长、工作技能提升、工作环境适宜、工作氛围融洽、受人尊重、获得成就感等;供应商寻求建立一种合作双赢、稳定高效的协作机制;国家和社会则更关注企业的利税完成情况、就业保障、能耗、污染防控等。
                 利益相关方的需求和期望就是企业价值的体现,就是企业努力的方向。颐中集团将企业利益相关方的需求,即企业的核心价值反映到集团顶层设计文件中,体现在企业文化体系、各类管理手册、发展规划以及精益管理总体工作方案中,同时将精益管理上升到集团全局工作的战略层面。
                 颐中集团精益管理的中心思想是“事事有改善空间,人人有改善能力”,围绕集团核心价值实施持续的精益改善,精益求精地把每一项工作做到极致。价值管理首先从识别价值开始,始终以集团核心价值为导向,形成“识别价值-衡量价值-创造价值-评估价值”的闭环管理。


                
            三、整合改善载体,优化精益改善流程
                 针对操作层面精益改善效率低下、浪费严重等问题,集团对名目繁多的改善载体进行整合归类,对其概念和内涵进行清晰界定;在集团总部层面明确了归口管理部门,建立起由小到大、由易到难、由简单到专业的一套改善体系;并对每种改善体系的提报、审批、实施、结题、验收等关键环节进行了规范,形成标准化的改善载体文件体系。
                 集团精益改善载体分为日常改善、项目改善及创新类项目三大类。其中,日常改善包括合理化建议、改善提案等形式;项目改善包括QC项目、六西格玛项目、精益课题等;创新类项目分为技术创新和管理创新两大类。
                 集团整合原有各类精益管理工作机构,成立创新管理委员会,主要包含集团企业管理处、经济运行处、科技管理处等创新(或改善)归口管理部门,各部门可通过协同办公平台实现流程可视、信息共享。
                 集团创新管理委员会依据“价值管理四阶段”模型,对容易混淆且流程不畅的几类改善载体进行了梳理,消除不增值环节,精简管理流程,形成了“精益改善五步法”,为员工开展精益管理活动提供了一个类似作业指导书的操作指南。
            1. 问题来源
                 精益改善坚持以问题为导向,发现问题就是识别价值的过程。一是全员找题:引导员工立足本职岗位,主动寻找问题及改善点;二是对标立题:通过横向、纵向对比,向行业内外先进企业看齐,关注主要指标上的差距;三是诊断出题:通过管理诊断、体系审核等形式,寻找生产经营中存在的问题;四是任务定题:围绕上级工作部署、客户需求、年度工作会议及生产经营调度会等确立的重点、难点问题,确定研究课题。
            2. 立项环节
                 日常改善遵循“谁提出,谁实施”的原则,提出问题者需要就问题给出改善意见,经本部门、单位精益管理领导机构审核同意,即可实施改善。若提出问题者无法就问题本身自行实施改善,则由本级精益管理领导机构指派专人或组建团队实施。
                 项目改善的课题立项有两种形式:一是“自问自答”式,即团队发现问题并提出解决方案;二是“摘牌”式,即单位或部门将问题课题化后,通过展板、协同办公平台等形式公布于众,由员工个人或自由组建团队对课题进行“摘牌”。若某项课题无人主动“摘牌”,则指定团队进行研究攻关。
                 由精益管理领导机构组织对课题立项表进行审核评估:从必要性角度分析有无课题研究的必要;从可行性角度分析改善措施的可行性;从专业性角度分析判断实施方案的优劣。
                 课题立项实行分级管理:集团所属企业负责组织本单位的项目立项评审,择优申报集团级项目立项;集团负责组织收集、汇总、评审集团级项目,择优申报省公司级项目立项。
            3. 过程控制
                 日常改善实行立行立改,改善周期一般不超过一个月,参与人员需定期向本级精益管理领导机构汇报进展。集团层面建立各级精益管理机构的定期调度机制,能够及时掌握课题研究进展,同时协调解决课题研究过程中存在的问题,确保课题顺利结题,取得预期效果。
            4. 结题验收
                 日常改善的结题评审遵循及时性原则,即时改善、即时评审、即时激励;改善提案的成果最终采用“A3报告”的形式,形成一份PDCA范式的报告,展示问题解决全过程;项目改善的结题评审遵循专业性原则,通过定期收集、成果验收、专家评审,最终形成包含项目目标、项目团队、现状调查、原因分析、实施过程、实施效果、创新性、成果固化等各个方面的汇报材料。课题项目实行分级管理:在集团层面立项的课题项目由集团创新管理委员会组织评审;管理创新类课题项目则由集团组织初审,然后统一向上级申报各类管理创新成果。
            5. 成果推广
                 集团重视各类精益改善成果的应用与推广,持续推动精益管理由体系建设向效能建设聚焦。在集团层面建立起课题项目成果复制推广常态化机制,对具有普适性、可在相关单位间复制的成果提出推广意见并督促落实,纳入所属企业领导班子绩效考核;同时建立集团级改善案例库,对其进行分版块、分类别管理,并借助信息系统实现线上共享。
                 这样,由于精益改善范围清晰、概念清晰、职责清晰、流程清晰,归口管理部门的管理效率得到较大提升,也便于员工合理运用改善载体及其规则参与精益改善。
                
            四、强化正向激励,构建多维激励机制
                 改变以往对精益管理单一、生硬的考核方式,建立以正向激励为主、物质奖励与精神奖励并重的层次分明、互为补充的激励机制,激发全员参与精益管理的积极性和主动性。
            1. 实施精神和物质双重激励
                 集团成立总经理精益管理专项奖励资金,对在精益管理方面做出突出贡献的个人和团队进行物质奖励。
                 集团每年评选出一定数量的“精益之星”,一次性奖励5000元/人。“精益之星”评价要素分为单位、个人两个维度,涵盖降本增效、改善数量、项目成果、创新性等10个关键点,同时量化各关键点的权重和分值,保证了评选出的先进经得起考验。集团所属企业结合各自实际,评选本单位精益管理优秀个人和团队,并在奖励权限内实施相应激励。
                 集团定期组织各类精益改善项目成果发布会,由专家组现场评选出一、二、三等奖,并由集团领导对获奖团队和个人授予荣誉证书并颁发奖金。考虑到有的精益改善项目一年内可能同时参与多个场合的成果发布,根据集团创新管理办法规定,最终按照各层级奖励标准及“就高不就低”的原则落实奖金。
            2. 弘扬劳模与工匠精神,发挥示范引领效应
                 集团大力弘扬以“劳模精神”和“工匠精神”为代表的精益文化,通过成立以优秀员工命名的劳模(工匠)创新工作室、开展“颐中工匠”“首席工人”评聘等形式,充分发挥“劳模”“工匠”的示范引领效应和“传、帮、带”作用,让扎根一线、潜心钻研、精益求精的知识型、技能型、创新型员工脱颖而出,使其既有“面子”也有“里子”。集团对“劳动模范”和“首席工匠”实行聘期制而不是终身制,三年聘期内每月发放800元津贴,并实行动态管理。聘期结束可重新参加评聘,这样有效避免了“评上即高枕无忧”的现象,既保证其始终保持高昂的工作劲头,又能充分发挥示范带头作用,同时影响并激励其他员工。
            3. 个人贡献积分制
                 为科学、合理地量化员工的付出对企业的价值贡献,集团针对所有员工采取了以下措施:一是对员工的年度工作评价增加了创新类指标,作为绩效考核的加分项,是否参与各类精益改善将对个人的收入产生一定影响;二是建立并不断完善员工贡献积分制,依据员工在精益管理中的参与程度和成果情况,量化评价员工的综合素质及对企业的价值贡献,作为培养选拔各级干部和员工晋级、评优的重要评价依据。
                 通过上述激励举措,有效激发了员工参与精益管理的积极性和主动性,营造了“全员参与、持续改善、精益求精、贵在持久”的浓厚氛围。2018年,集团层面立项并完成QC课题10项、精益课题18项、六西格玛课题2项;集团所属企业单位能耗同比下降4.27%,实现降本增效789.37万元。2019年,集团层面立项精益课题20项,所属企业精益改善项目达300余项。集团旗下青岛颐中皇冠假日酒店通过持续推行精益管理,优化服务流程,提升了酒店服务的科学化、精细化、标准化水平,促进了酒店管理工作的协调高效运转。2018年上合组织青岛峰会期间,青岛颐中皇冠假日酒店圆满完成接待阿富汗总统穆罕默德·阿什拉夫·加尼及其随行人员的任务,荣获山东省委、省政府授予的“上合峰会筹备和服务保障工作先进集体”荣誉称号。■


            作者单位 颐中烟草(集团)有限公司

             

             
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