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                企业信息化    
              一种有效降低研发风险的管理模式(2020-02)  
            企业管理杂志 发布时间:20-06-29        
               

            探索以项目为载体、前中后台联动的零成本研发管理模式,助力信息化总承包项目的开发与交付。

             

            文/唐怀坤



            关键词:产品驱动  研发管理  PIF模式  以项目为载体前中后台联动零成本研发

                 传统管理理论认为,任何企业投入研发都需要付出巨大的成本,而如果研发成本占比较高且见效慢,管理层对此是有“风险厌恶”心理的,因此企业需要探索新的研发管理模式。
                 任何企业进行研发管理都必须建立在企业现有模式的基础之上,找到最佳的结合点再实施,这个过程是循序渐进的。对于研发管理来说,涉及理念目标、管理模型、研发组织架构、研发绩效评估、研发管理流程、研发审计等。本文以信息化总承包项目的开发与交付为例,尝试探索一种以项目为载体、前中后台联动的零成本研发管理模式,简称为PIF(Project Interlock Free)研发管理模式,减少企业研发风险,提高企业核心竞争力。
                
            一、以项目为业务载体的企业特点

                 项目型企业是以客户需求为中心、以项目投资需求为触发的预售制模式。以信息化总承包项目为例,大部分项目的流程是“需求调研—招投标—项目预付款—项目开发测试和施工—验收付款—质保维护—尾款结算”,项目涵盖项目管理、软件与硬件三个部分,包括采购、设计、施工等方面,行业内多以EPC(Engineer Procure Construct)、BOT(Build-Operate-Transfer)、PPP(Public-Private Partnership)模式为主,呈现出以下特点:
            1.业务开发和前期项目咨询决定项目内容
                 信息化项目开发初期充满不确定性,咨询师会根据业务需求拟定项目方案,确定项目的深度和规模。要想使项目的范围、规模、内容、进度、需求不断清晰,需要有前期的咨询作为支撑,具体成果包括项目投资机会研究报告、项目建议书、可行性研究报告、项目需求书等。
            2.客户需求的个性化较强
                 数字经济时代,企业发展都需要数字化转型、信息化升级,但是企业的发展阶段、规模、所在地、相关产业政策等均有差异,没有标准化的信息系统可以直接套用,即使是工业制造企业常见的ERP、MES系统也会因不同的企业和应用场景而有所不同。虽然企业间个性化差异较大,但是相同行业的企业也有共性要素:依据行业标准规范形成的业务流、大致相同的数据字段、数据交换共享平台、数据中台和终端节点。
            3.一次性研发成本较高
                 尽管信息化项目的需求各不相同,但是其管理活动的规律、内容、需求场景都是基本相同的,如果针对具体项目每次都从零开始,则成本较高;如果每个项目都换成不同的人员重新搭建,必然会带来企业资源的浪费;如果长期实施业务分包策略,企业则无法实现协同研发、集成研发、规模化研发,又何来可持续发展呢?
            4.项目的过程资产价值高但易流失
                 传统的以项目为驱动的企业形成的组织资产包括项目经验、项目知识、软件代码、项目过程文档、接口方案、系统集成方案、硬件选型方案,这些是经过团队和客户不断总结、商讨对比后确定的,项目组付出了很多的人力、物力、财力。但是项目型企业面临的最大问题就是组织过程资产的流失。项目团队因项目需求而建,项目主体交付人员、研发人员、现场实施人员全部为同一班组,甚至项目负责人是项目所有经验和知识的集大成者,项目结束后,团队解散、项目经理离职、各成员接手不同的项目,给企业带来巨大的过程资产流失。那么,如何使过程资产汇聚到企业可控可管的平台上?这是本文探讨的出发点。
            5.项目过程资产在不同项目的复用程度较高
                 以行业信息化项目为例,同一类项目在本行业的不同地区、不同客户、项目不同阶段的复用程度较高。以智慧交通信息化项目为例,某省份的大型高速公路信息化解决方案在其他临近省份均有较大的可复制性,但是由于项目组采用了大量的开发外包,交付经验分散到项目经理和外包商中,企业若在不同地区进行复制就面临不同业务部门之间内部结算、内部协同、再次寻找分包商的难题。这些问题在民营小企业中并不明显,但是在国有大型项目型企业中却非常突出,最后导致不同的业务部门有不同的业务特长项目,彼此之间不复用。如何破解这一难题,实现企业的规模效益?
                
            二、以项目为载体进行研发的可行性分析
                 对于信息化项目研发管理来说,要在现有各个业务部门分隔的基础上形成新组织、标准化流程、激励考核机制等,且要实现组织的开放式创新。
                 信息化项目往往定制化特点比较强,无论业务来源是政府管理部门还是企业,都是承接有一定前期基础的项目,总体来看其定制化特点比较明显,但又有内在共性。以项目为载体进行研发,前台业务交付部门充分利用客户项目契机,与中台、后台联合评估,挖掘具体项目的共性需求,对于个性化的需求进行外部合作开发或服务外包、软件外包。将项目投资额视作研发投入,这是很多信息化业务共有的特点,信息化开发企业在传统的业务交付模式上往往忽视了这一点。传统的信息化开发企业重视共性而忽视了集成的个性化,或者完全实施定制化开发而忽略了共性需求的总结和研发。根本原因是没有实现交付团队、产品开发团队和研发团队之间的协同,这需要企业从组织架构、业务流程模式上加以变革才能实现,既然是人为因素可以实现的,那么总体来说是可行的。
                
            三、PIT研发管理模式
                 以项目为载体、前中后台联动的零成本研发管理模式,简称为PIF(Project Interlock Free)研发管理模式,前中后台即项目的前台、中台、后台,联动意味着一动则全动(Interlock),是一种自动的机制(由激励考核机制确定),不应该由参与人员主观意愿决定,只有在联动的基础上附带主观意愿,这种机制才能持续。
                 前台是业务中心:负责业务开拓、交付部分。对于信息化总包项目来说,主要由售前工程师、项目经理、少量的二次开发人员(项目前端呈现)、现场实施人员、维护人员和商务人员组成。业务中心输入的是客户需求,输出的是产品需求。业务中心应可以随时获得当前产品信息,且当只有在发生新的产品需求时才提交产品部门,新的需求发起的模式和流程应该统一、标准化,方便记录和分出优先级。
                 中台是产品中心:负责产品线的策划、不同产品之间的统筹、专有技术与外部技术复用和集成、产品模块测试、产品版本的迭代。产品中心输入的是产品需求,输出的是开发需求。产品中心应能够充分利用内外部资源形成针对不同行业产品线的解决方案,产品中心对于每个行业的发展趋势和发展路线应该有自己的观点和清醒的认知。产品中心一旦提出开发需求,一定是项目确实需求,且长远来看面向核心竞争力具有开发强烈必要的。
                 根据成本的微笑曲线原理,凡是市场已经成熟的技术、非核心技术方向且开发成本远大于外部合作时,应首选择引进合作伙伴。产品中心应统一开发平台,强调不同产品线之间在统一开发平台上的复用性,为未来不同产品之间灵活便捷对接打下基础,最终形成产品生态。
                 后台是研发中心:负责核心专利技术开发、代码编写、代码测试。研发中心输入的是开发需求,输出的是应用模块,开发响应效率决定了自主研发型项目的交付速度。


                
            四、前中后台联动的可行性分析
            1.组织架构关系
                 传统工业经济时代企业的组织架构是自上而下的层级制,所有信息自上而下传递,随着数字经济时代的到来,信息量爆炸式增长,这种组织架构已经不够敏捷甚至反应迟钝,企业越大,这种现象越明显。因此“人单合一”“看板管理”“IPD集成开发”“阿米巴”等项目型管理模式出现了。这种模式改变了过去自上而下命令式的层级制组织架构,转而形成水平项目式管理模式:从左向右的需求启动、沟通的正反馈;从右向左的创新优化、沟通的负反馈(如图所示)。项目式管理模式能快速响应客户需求,促进部门、岗位、职能之间的高度协同。员工从原来的管理从属制,变成小团队协同合作模式。组织架构的变革带来了快速响应、前后台联动、高度协同。
                 前台:业务部门是业务收入的来源,同时也是产品开发需求的发起方。对于信息化总包服务商来说,最重要的是紧跟客户需求,提供全过程咨询服务,彻底摸清客户需求,才能站在客户的角度想问题,并结合自己的产品加以引导。针对公司没有的产品,反馈相关信息给产品中心,由产品中心提出开发需求或者通过产品外包整合外部资源,通过消化吸收最终变成自有产品。前台的职责是业务开拓、提供全过程咨询服务,尤其是提供前期决策咨询、项目建议书和项目需求书的编制等;进行二次开发的前端呈现,包括美工、前台开发、软硬件集成、总包实施和运营维护等。
                 中台:产品中心是研发管理的中台,由此可知是以产品为驱动而不是以项目为驱动,产品中心更多的是紧盯行业、策划产品线、提供产品货架,开展开放式创新合作,引进外部成熟的产品进行整合,为前端和客户提供云化服务并进行产品版本管理。
                 后台:研发中心从产品中心独立出来,可以更加专注技术研究、探索前沿领域,通过标准化开发工具、流程、管理方式提升开发效率。如果研发放在业务部门或产品中心则无法真正做到聚焦。
            2.前中后台联动的绩效考核方案
                 传统模式下的考核激励是以部门为单位、向上垂直负责的模式,这种激励模式缺乏横向协同的基因。PIF模式强调以客户满意度、项目经理评价为依据,同时部门可以对员工的工作量、勤勉程度、工作效果做“双计双考”,即考核来自两个方面,50%来自项目考核打分,50%来自上级打分。每一种产品所产生的效益均能从每个已执行的项目中计算出来,并与人工成本相对比,计算出产品中心和研发中心的效益。
            3.传统项目型和PIF模式对比
                 将传统的项目驱动模式和PIF模式进行对比(见表),前者也有其优势,比如具体项目交付更具灵活机动性等,但是对于信息化总包企业来说,前者从长期来看不可持续。
                
            五、前中后台联动零成本研发的可行性分析
                 传统项目驱动模式下研发外包的利润无法预控,其根源是项目经理无法准确预估工作量。但实际上,产品中心是可以准确估算的,并有长期稳定的服务外包商掌握着微笑曲线的高利润区间,分包低利润区间。所有中台产品中心、后台研发中心的成本通过人员的工作量、时长分摊到具体的项目中,信息化总包的中台成本主要是人工成本、技术引进成本、外包成本;后台研发成本主要是人力成本,这些都可以通过人力成本分摊模式化解。所有研发管理成本都可以分摊到项目中,实现研发工作零成本。最终目标是随着产品线、开发模块的积累,实现组织资产增值。
                 目前,以项目为载体、前中后台联动的零成本PIF研发管理模式在一些软件企业已经有所实施,具体管理架构和操作方式各有不同。研发管理是信息化总包项目型企业发展的核心竞争力来源,市场上成功的研发管理模型、案例有很多,但基于企业现状、业务发展转型过渡等需求定制的具有可操作性的研发管理模式才是企业最需要的。■


            作者单位 中通服咨询设计研究院有限公司
             

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