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                案例实务    
              海底捞:布局火锅全产业链(2020-03)  
            企业管理杂志 发布时间:20-06-30        
               

            上中下游产业协同联动发展,打造品牌核心竞争力。


            文/宋佳



            关键词:海底捞  火锅全产业链  蜀海供应链  颐海国际  红火台  蜀韵东方

                 1994年创立的四川海底捞餐饮股份有限公司(简称海底捞)是以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型直营餐饮企业集团,凭借其独特的经营管理模式和服务体验,成为餐饮行业的知名品牌,位列“2018中国餐饮企业百强”第3名、“2019中国上市公司市值500强”第85名。
                 除了独具特色的管理和服务模式之外,海底捞的成功还在于其布局火锅全产业链形成的核心竞争力。
                
            布局全产业链  构建火锅“帝国”
                 截至2019年6月,海底捞已在中国116个城市开设550家门店,另在日本、韩国、新加坡、美国、英国、加拿大、澳大利亚等国家和地区开设43家门店。维持如此庞大的火锅类餐饮“帝国”运营,海底捞需要构建完整的产业链体系来控制成本、保障产品和服务质量。目前,海底捞已基本形成上、中、下游产业优势互补、协同联动发展的格局:产业链上游主要为时蔬、肉类等原料的集中采购、研发加工和配送体系,中游为火锅底料、蘸料、调味品和零售产品的标准化生产体系,下游为提供餐厅设计装修、人力资源招聘和培训、信息化管理等服务的产业服务体系(如图1所示)。
            1. 产业链上游:冷链配送与中央厨房相结合的食材B2B模式
                 成立于2011年6月的蜀海供应链管理有限责任公司(下称蜀海供应链)是由海底捞公司供应链部门独立发展而来,起初专为海底捞火锅门店提供食材采购、加工、存储和配送等服务,主要业务是以冷链配送和中央厨房相结合的食材B2B模式。目前,蜀海供应链在全国拥有多个蔬菜种植基地、物流中心、食品加工中心、底料加工厂、羊肉加工厂及营销中心,在为海底捞火锅门店提供服务的同时,也为金鼎轩、西贝餐厅、韩时烤肉、7-11等300多家连锁餐饮公司和连锁超市提供供应链管理服务。
                 在时蔬供给方面,蜀海供应链在全国各地建立了与蔬菜种植基地的长期合作关系,由专业团队集中采购时蔬,同时将海底捞门店推出的新菜单计划与蔬菜基地的种植、采摘计划对接,从而有效保障了时蔬采购的货源和品质。
                 在食材研发、加工方面,蜀海供应链拥有专业的菜品研发团队和标准化生产设施、设备,并能够依据餐饮公司提供的配方进行个性化菜品的批量供应。
                 在食材配送处理方面,蜀海供应链在全国建立了17个冷链中心,拥有1000多辆不同车型的冷藏车和常温车,配送范围覆盖国内上百座城市,能够满足所服务的餐饮企业和连锁超市跨区域供应需求。蜀海供应链将冷链物流配送体系与海底捞门店中央厨房体系相结合,集中化处理和集约化配送模式减少了食材周转的程序和耗时,保障了食材的品质安全与新鲜度。同时,由于蜀海供应链送到门店的货品大多为成品时蔬,门店只需将部分员工布置在摆台区域而无需大量的厨师,因此为门店节省了厨房占地成本和员工工资成本。
                 此外,2017年,海底捞以7100万元人民币全资收购内蒙古扎鲁特旗海底捞食品有限公司,进一步保障了海底捞火锅门店所需新鲜肉类的货源及质量。
            2.产业链中游:调味品供应与零售业务协同发展
                 2006年,海底捞在成都建立第一条火锅底料和蘸料生产线,逐步发展成为国内最大的中高端火锅底料、调味料生产商——颐海国际控股有限公司,并于2016年从海底捞集团拆分出来在港交所主板独立上市。颐海国际为海底捞门店提供优质的火锅底料、蘸料、调味料等系列产品,并借助海底捞品牌优势,面向市场不断研发新产品,为集团创造新的收入增长点。近年来,颐海国际加强与包括沃尔玛、家乐福在内的全球众多连锁超市和餐饮公司合作,同时支持线上(天猫、京东等)和线下(零售商店、便民超市)销售,进一步发展零售业务,在火锅底料、蘸料和自热小火锅三个业务板块上与海底捞建立协同发展模式,对海底捞门店扩张和品牌推广起着至关重要的作用。
                 此外,2010年成立的海鸿达餐饮管理有限公司与2012年成立的优鼎优餐饮管理有限公司也是海底捞产业链中游重要的新生力量:海鸿达主要负责海底捞的外卖服务;优鼎优是海底捞旗下的冒菜品牌,2017年登陆新三板。
            3.产业链下游:整合产业链资源,多元化发展相关服务业


                 2007年成立的北京蜀韵东方装饰工程有限公司由海底捞公司工程部门发展而来,主要承担海底捞旗下门店的设计、装修及后期维修、翻新工程等业务,同时对外承接相关业务。
                 2015年成立的北京微海管理咨询有限公司由海底捞人力资源部招聘中心、员工培训中心孵化而来,除了为海底捞提供员工招聘和培训、门店经营和管理、财务投资和企业运营等多个领域的咨询服务,还对外承接服务行业的相关咨询业务。
                 2016年,海底捞联合用友集团成立红火台餐饮云服务有限公司,旨在整合利用产业互联网与行业大数据等资源,打造餐饮行业生态链第一平台。目前,红火台云服务平台不仅为海底捞提供餐饮SaaS系统和运营服务方案,同时为众多连锁餐饮公司提供生态链、集约化、智能管控等一体化服务。
                 红火台为海底捞集团提供的SaaS系统构建了前端智能会员、中端智能门店和后端企业综合三大运营服务体系(如图2所示)。智能会员体系通过收集前端餐饮大数据,开展个性化营销,提高了对会员群体的服务效率;智能门店体系通过对门店日销售量和翻台率的精准测算,提高了门店备货、进货的精准度和库存周转率,并通过对店长及员工业绩的大数据跟踪分析,为企业提供科学的绩效考核依据;企业综合运营服务体系通过将连锁门店数据与后端集团供应链数据相结合,实现了集团产业生态链的协同发展,提高了集团整体管理运营效率。
                 海底捞SaaS系统的核心价值在于提升顾客的体验满意度。一方面,系统通过优化操作界面和简化会员登录、自动提示积分抵现支付等流程,为顾客提供更好的操作体验,使得会员的满意度大幅提升;另一方面,平台支持多个顾客群体同时进行自助点餐、支付等操作,且店员、店长可以直接查看前端同步信息,在提高工作效率和应对突发情况方面发挥了重要作用,同时也节省了大量的人力成本。
                
            成本与收入结构护航门店扩张
                 在加快布局全产业链的同时,海底捞近年来的门店扩张也明显加速。门店覆盖地区的扩展和区域门店密度的增加,进一步推动了其全球化餐饮网络布局,并成功利用上市融资和收购优质业务等方式获得持续增长的资源。
            1.“原料、人力高成本 + 物业低成本 ”的成本结构保障优质服务
                 海底捞2019年中期业绩报告显示,原料及易耗品成本、人力成本是公司成本结构的主要组成部分,分别占总成本的46.35%和34.52%。海底捞原料及易耗品成本由2018年上半年的30.663亿元增加到2019年同期的49.026亿元,同比增长59.89%;员工薪资由2018年上半年的22.027亿元提高到2019年同期的36.519亿元,同比增长65.8%。相反,海底捞的物业租金成本则由2018年上半年占总成本的4.21%下降至2019年同期的0.91%。
                 根据《2019中国餐饮业年度报告》,四川海底捞餐饮股份有限公司、呷哺呷哺餐饮管理有限公司、四川香天下餐饮管理有限公司分居火锅行业前三甲。行业排名第二的呷哺呷哺食材成本占总收入的36.7%,海底捞食材成本占总收入的41.92%,主要原因是海底捞强调优选食材和为供应链公司留存利润。呷哺呷哺人力成本占总收入的26.5%,海底捞人力成本占总收入的31.23%,原因一方面是海底捞门店扩张带来的新员工培训和监管成本增加,另一方面则缘于其对员工的高薪酬福利和激励政策(海底捞员工薪酬高于行业平均水平约10%)——这是海底捞延揽人才、保持员工队伍稳定的重要策略。海底捞物业租金在总收入中的占比为0. 82%,远低于呷哺呷哺的4.7%。
            2.“高门店数量 + 高翻台率 ”的收入结构为规模扩张护航
                 在门店数量上,截至2019年6月,海底捞与2018年同期相比新增门店252家,其中新增海外门店18家,海外市场份额由2018年同期的7.4%增长至2019年6月的8.5%。
                 在客流量上(以餐饮业通行的翻台率为主要衡量指标),截至2019年6月,海底捞中国大陆门店平均翻台率为4.8,较上年同期降低0.2次/日;中国大陆以外门店平均翻台率为3.9,较上年同期增长0.2次/日。同店平均翻台率为5.2,其中,中国大陆以外门店为4.3,较上年同期增长0.4。翻台率的提升主要依赖于营业时间延长和运营效率的提升,海底捞门店营业时间较其他餐饮企业更长,部分门店已经实现24小时营业,且中国大陆以外门店的翻台率较去年同期呈现增长趋势,并表现出较大的提升空间。
                 在顾客人均消费上,截至2019年6月,海底捞中国大陆门店顾客人均消费100.4元,较上年同期提升3.93%;中国大陆以外门店顾客人均消费185.5元,高于同期国内门店人均消费84.76%。截至2019年6月,海底捞大陆门店同店平均日销售额为14.37万元,较上年同期增长4.97%;中国大陆以外门店的同店平均日销售额为15.6万元,较上年同期增长9.32%。由此可见,海底捞中国大陆以外门店顾客已达到中高端消费水平,而中国大陆门店顾客仍处于中端消费水平;位于中国大陆二三线城市门店的同店日销售额接近于同期中国大陆以外门店水平,但翻台率却比中国大陆以外门店高1次/日,这进一步印证了其中国大陆门店运营收费仍有提升空间。
                
            全产业链协同联动  打造品牌核心竞争力
                 基于火锅餐饮品类易标准化生产、可复制性强的特点,海底捞选择了提供个性化服务来打造品牌核心竞争力,而全产业链的协同联动对于打造品牌核心竞争力至关重要。
                 在餐饮产业链上游,供销两端相对分散且品类繁杂,自建供应链的高成本使得目前大多数餐饮企业缺乏自有供应链。蜀海供应链于2007年开始独立运营,其标准化生产的食材B2B模式率先抢占了火锅供应链市场,现代化的冷链物流中心现已遍布全国。海底捞2019年中期年报显示,海底捞将根据门店的全球扩张计划建立相匹配的海外供应链,在海外设立子公司直接生产加工食材,研发符合当地口味的新产品,这样将大幅降低生产和运输成本,同时有助于产品口味的区域化调整,提升海底捞全球化的品牌效应。
                 在产业链中游,海底捞布局火锅全产业链形成的开放生态,为其业务持续增长提供了巨大潜力,即充分利用产业链效应发展规模经济和范围经济。一方面,海底捞同时发展2B端、2C端业务,2B端业务的颐海国际有火锅底料、蘸料拓宽至中式复合调料、小龙虾调味料、即食酱、自热小火锅等;2C端发展电商销售渠道、零售渠道和外卖业务,迎合了当下年轻人的消费需求。另一方面,海底捞跨品类收购U鼎冒菜、汉舍中国菜和Hao Noodle面馆等优质餐饮业务,从而扩大了产业规模、丰富了产品线、创造了新的利润增长点,通过规模效应降低边际成本,向产业链上游要利润;通过优化产品结构、扩展新品类业务,向产业链下游要利润。
                 在产业链下游,海底捞充分利用产业链资源,多元化发展相关服务业,在助力自身门店扩张的同时,也开辟了更加广阔的为第三方客户服务的渠道,为集团创造了新的收入增长点。
                 海底捞在门店扩张过程中,坚持本土化发展特色,提供符合当地特色的差异化口味和服务。在口味上“不做正宗的,只做好吃的”。如海底捞西安门店的火锅减少麻味底料;北京门店的火锅减少用油量;云贵地区门店的火锅增加酸味底料;美国、新加坡等地门店的火锅则减少花椒、麻椒用量,增加咖喱口味。在服务上提倡个性化。海底捞在日本、韩国、新加坡的门店因独具特色的川剧变脸、特色舞面、自助小料台、多种口味的四宫格火锅等服务形式成为新晋网红店;而在习惯分餐制和强调个人隐私的欧美地区门店则增设定制小火锅和用餐包厢。
                 在信息化建设方面,海底捞积极顺应人工智能和大数据引领的新技术革命给餐饮行业带来的深刻变化,通过建设“互联网+餐饮”智能化门店,努力形成以科技服务领跑餐饮行业的先驱优势。海底捞2019年中期业绩报告显示,截至2019年6月30日,海底捞已有3个门店应用智能机械臂、3个门店应用智能配锅机、179个门店应用传菜机器人。2018年9月,海底捞在香港举行的上市新闻发布会上宣布,拟将募集资金的20%用于开发及实施新技术,如智能厨房技术、虚拟现实、沉浸式就餐技术、定制化口味技术等,以解决火锅门店服务人员在低价值环节(如洗碗、配菜、传菜等)大量投放的高成本问题。■


            主要参考文献
            海底捞2019中期业绩报告,海底捞官网.
            作者单位 首都师范大学管理学院
             

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