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                企业信息化    
              信息系统严把质量关(2020-03)  
            企业管理杂志 发布时间:20-06-30        
               

            生产计划快速准确下达,生产任务即时上报,质量信息在线流转。


            文/吉世栋



            关键词:ERP  生产质量信息系统  产品质量  生产看板  质量看板

                 为加快企业信息化建设,提高管理水平、提升经营质量,推进“两化融合”,陕西烽火电子股份有限公司制定了《“十三五”企业信息化建设规划》和《智能制造建设方案》,构建了信息化建设与智能制造的蓝图。
                 根据规划,2018年年初,公司为了提升生产计划执行效率与质量管理水平,优先开展生产质量信息系统的建设。生产质量信息系统是以产品的生产为主线,利用金蝶K3的ERP系统,进行二次开发,通过产品生产计划管理、车间生产进度汇报以及整个生产过程中质量数据的信息化,最终实现产品批次质量可追溯、生产进度透明化,提高生产效率和产品质量水平。
                
            一、生产质量信息系统建设过程
            1.项目立项及调研
                 项目立项之初,公司明确了生产质量信息系统“业务引领、问题导向、分步建设、追求实效”的建设总体思路。成立了以质量部为组长单位、生产部、科技部(信息化建设及管理)为副组长单位的组织架构。同时明确了项目建设的组长、副组长以及主要项目组成员,安排项目的公司级主管领导。
                 随后,项目组开展了调研工作,一方面重点调研与公司类似的企业在生产计划管理、质量管理信息化建设中的经验和教训,以及选型情况;另一方面根据公司业务发展需要,梳理出生产质量信息系统的基本建设要求,由信息系统提供商提出初步建设方案后再进行深入研讨,最终形成生产质量信息系统策划书,并通过了公司级的立项评审。策划书的内容主要包括生产质量信息系统建设的必要性、项目建设目标、项目的软硬件选型建议、项目实施计划、项目费用预算、项目效益分析评估等。


            2.项目方案及蓝图设计
                 在项目实施阶段,公司项目组与信息化系统提供商组建了联合项目团队,明确了双方的职责与具体分工。
                 在生产管理信息化方面,项目组对公司生产制造过程进行了深入调研,完成了公司生产制造流程图。在完成公司生产制造流程梳理后,项目组根据公司生产组织过程中存在的难点和瓶颈,将需要严格控制的生产计划节点及工序汇报整理为十个节点,作为生产看板的主要内容(如图1所示)。
                 在质量管理信息化方面,项目组结合生产流程,对生产过程中产生的质量表单和质量问题处理流程进行了梳理和规范,明确了故障纠正报告单等28种质量表单的格式以及线上质量信息处理流程。同时,项目组根据质量管理业务工作的实际需求,规定了产品批次质量档案和质量看板的信息要素以及信息来源。
                 生产质量信息系统的功能主要由生产管理功能模块和质量管理功能模块组成(如图2所示)。生产管理模块包含生产计划管理、生产工序汇报和生产状态看板三部分内容;质量管理模块主要功能有生产过程质量信息的自动流转、产品批次质量档案生成和质量管理看板。
                 在业务流程和项目需求明确后,公司编制了生产质量信息系统开发及实施方案。
            3.系统开发及上线
                 公司在已经部署的金蝶K3 ERP系统上构建金蝶K3 BOS集成开发应用平台。
                 在生产管理模块中结合K3计划管理模块、生产管理模块及看板管理模块,将生产部下达开工指令、总装车间装配调试、包装生产、组织入库等十个节点纸质单据进行电子化;质量管理模块结合K3质量管理模块、供应链管理功能及客户服务管理功能,将质量部外购元器件及原材料检验、生产过程质量表单及工序检验、产成品验收试验、主机厂所联试及用户使用四个节点纸质单据电子化。在此基础上利用BOS集成开发应用平台进行二次开发,实现生产计划下达、工序汇报和质量信息的在线流转、产品批次质量档案的自动生成以及生产质量信息看板显示功能。生产质量信息系统软件的二次开发和配置主要由系统提供商的实施团队来实现,公司各业务部门主要负责业务梳理及各种表单格式和需求的确认。
                 项目组在完成生产质量信息系统主要功能开发并进行多轮次的线上模拟测试后,对公司相关业务人员进行了系统应用培训,随后系统上线试运行。
            4.系统运维
                 公司明确了业务人员不仅是系统的使用者,也是系统的建设者和维护者,项目组应解决在使用过程中系统存在的技术问题,以及业务流程问题。
                 在系统试运行期间,业务人员反馈了一些软件存在的缺陷问题,而更多的是一些新的要求与优化建议。对于软件的缺陷和错误,项目团队及时修正,对于业务方面的优化建议项目组逐条记录,确定是否需要更改以及怎样更好地实现相关需求。
                
            二、生产质量信息系统取得的成效
                 项目组坚持“问题导向”与“追求实效”的信息化建设思路,随着生产质量信息系统的上线和运行,达成的效果主要有以下几点:
                 第一,将公司生产计划的下达直接推送至总装车间生产一线,解决了先前生产计划多层分解的问题,提升了生产计划的准确性。同时通过生产工序的自动上报,使得生产过程控制变得得透明,在生产管理看板上,存在瓶颈的生产工序一目了然。
                 第二,实现了生产过程中质量信息的电子化管理,解决了线下纸质信息管理复杂与应用不便的难题。质量信息流转由线下处理变为线上处理,提高了质量问题的处理效率。
                 第三,通过对生产批次计划以及生产质量信息数据的统计与分析,系统可自动建立产品质量批次档案,提升产品质量的可追溯性;对产品生产过程中质量信息、质量问题在线处理结合外场反馈质量信息通过信息化手段与人工维护相结合,最终将产品的检验合格率、内外场质量态势、重大质量问题解决情况以及顾客评价信息通过质量信息看板进行显示,为提升企业质量管理水平和产品实物质量提供了信息化解决手段。
                 总之,生产质量信息系统实现了生产计划的快速准确下达、生产任务即时上报和质量信息在线流转、统计分析和批次质量档案的形成,实现了生产过程与产品质量态势透明化,提高了公司生产制造效率以及产品实物质量。
                
            三、信息化项目建设带来的启示
            1.信息化项目实施过程中的四个难点
            难点一:几乎所有的部门都认为信息化建设与自己关系不大。生产部认为生产计划的下达,产品的按期生产与交付是部门的主要职责;质量部认为产品的检验、试验,质量问题的处理,质量管理是部门的主要工作。甚至信息化部门也认为信息系统的技术支撑是他们的主要责任,而信息系统的论证与建设是业务部门的事情。
            难点二:部分人员主张以买代建,认为信息化系统是花钱就可以买来的。事实上,信息化建设花钱是必须的,但仅靠花钱是买不来信息化的。领导层必须明白,企业的信息化是干出来的,不是买来的。
            难点三:信息化的实施是一个跨部门的工作,在现有的组织架构中无法实现跨部门协同。必须建立强有力的跨部门项目团队,才能完成信息系统的建设工作。
            难点四:有些企业在信息系统实施阶段,线下的流程没有理顺,导致上线后更为混乱。企业的管理问题仅仅通过技术手段与工具是不能完全解决的。
                 以上四个难点中,前两个是认识问题,后两个是实施过程的操作问题。信息化项目在实施过程中如果不解决以上几个问题,实施成功概率就会大大降低。
            2.生产质量信息系统的成效得益于三个方面
                 公司生产质量信息系统在短短一年半时间完成了项目调研、业务流程梳理、信息系统开发及上线试运行,并取得了一定效果,主要得益于以下几点:
            第一,精心组织是重要基础。在项目论证阶段,公司就提出了“业务引领、问题导向、分步建设、追求实效”的总体建设思路,在此基础上明确了业务部门与信息化部门的关系。成立了强有力的项目实施团队,尤其是具体实施团队以质量部、生产部、科技部的业务骨干为主,骨干人员的加入与积极工作为项目实施成功奠定了基础。与此同时,项目组建立了项目例会制度,每周进行工作总结、对存在的风险进行有效防范,对下周工作详细安排,确保项目保质保量按照计划完成。
            第二,领导作用是重要保证。在项目的论证阶段、方案评审阶段以及结项评审过程中,公司最高管理者参与到项目的决策中,对重要事项均有安排与指导。另外,在项目组的建议下,通过公司经营规划部门将信息化项目纳入各参与部门年度工作考核的KPI指标中,使得各部门领导能够将生产质量信息系统的建设实施作为部门主要工作,安排业务能力强的人员齐心协力共同完成系统的实施。
            第三,双赢思维是有效支撑。选择合作多年的ERP系统提供商,在项目实施之初,公司与系统提供商就项目需求、项目建设的意义以及项目实施中存在的问题进行了充分交流。实施过程中,系统提供商投入了优秀的项目二次开发和实施团队与公司组成项目联合实施小组。系统提供商也锻炼了队伍,积累了在制造企业生产质量管理方面的业务实施经验,而公司内部中层和业务骨干通过项目的建设与实施,也逐渐转变为ERP信息系统建设的“专家”。■


            作者单位 陕西烽火电子股份有限公司
             

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