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              《一位总经理的成长手记》系列(九)一场卓有成效的考核(2020-04)  
            企业管理杂志 发布时间:20-08-25        
               

            李刚利用外力“压迫”,导入了“情景考核”,使得分高的人从得分低的人身上“挖肉”,形成了你追我赶的竞争态势。



            文/宋子义



            当李刚轮值到考核专员岗位后,对考核既有了新理解,也发现了许多问题。
            目前公司的考核分为四个板块,第一个是生产计件模式,采用的“工时制”虽将工作效率最大化,但忽略了交期、成本等,而且员工为了多挣计件工资,并让自己看上去特别“忙碌”,制造出了大量的积压品。第二个是没有硬性指标要求的行政和管理类岗位,采取的是“主管打分制”,这种表面看似简单易行的考核方式的背后,是牺牲优秀主管的“劣币驱逐良币”逻辑。譬如,a和b的工资都是3000元,因为优秀主管A管理严谨,其下属a的得分自然较低,月底考核结果只有60分;而B主管是个老好人,其部门业绩极差,但他给下属b的打分却是98分。这意味着工作量更大的a的考核工资只有1800元,而不认真工作的b的考核工资却给到2940元,a必然会满腹怨言,甚至找领导A理论,这时A要么因得不到下属的支持而辞职,要么也学B的敷衍做法。在这种考核导向下,大家的考核分数自然会越来越高,也会越来越相近。第三个是有指标的主管考核,也存在导向性错误,在“官本位”的职能式组织结构的“分块”思路下,既然考核的是部门的关键指标,各部门必然各自为政,不关心企业经营的方向和其他部门的事情,从而导致只有最终环节的营销部门在为客户负责、着急,而且这种多因素(质量、成本、交期、服务等)、多部门的链条传递下,一旦一个环节出了问题,最终都会影响客户的满意度,这种考核体系导致扯皮不断,造成大量内耗,很多问题长期得不到解决。第四个是营销人员的考核,考核的是计划完成情况、回款额和欠款等,还相对比较合理。
            就在李刚与沈月探讨如何解决这种流于形式的考核体系时,集团的人资总监也发现了这些考核方式的弊端,并且这些弊端在整个集团都普遍存在。他想把李刚所在的这家分公司作为考核改革试点,重新架构考核体系。因为李刚对生产、营销等部门比较熟悉,这对考核体系的构建非常重要,他希望李刚能担当起这个重任。
            李刚开始从网上搜集并整理之前积累的所有考核资料,进行系统研究。他逐渐明白,考核的源头是企业的愿景、使命和价值观,之后是组织结构、权责分配、薪酬体系等,但这些都不是自己能解决的,而且也不是短期能厘清的,只能另辟蹊径。
            随后,他找到人资总监,提出了两个要求:一是需要成立“绩效考核领导小组”,组长必须是自己分公司的总经理,副组长是集团人资总监和自己分公司的副总,组员是所有部门的“一把手”,由自己担任秘书长来牵头,工作可以由人资部门和涉及的部门来做,而领导小组只需定期听取汇报并协调、批示即可。第二个要求是考核不能成为变相扣工资的工具,只要被考核者比目前的业绩好,就可以获得高于目前的收入。人资总监欣然接受,并答应去做分公司总经理的工作。
            李刚计划先从瓶颈工序的表面处理车间开始,尽管仍采用KPI的考核方式,但对考核项目、考核标准、数据来源和指标设定上重新调整,并建立起相应的体系作保障。譬如,考核数据的来源上,需要由被服务部门作为“闸口岗位”提供,采取“为谁服务,谁考核”的原则,这就解决了考核数据的真实性和公正性问题。而作为试点,只要让员工看到业绩提升后,工资收入确实比以前有所提高,大家就不会排斥考核的导入。
            经过跟沈月和表面车间主任协商,员工现有的计件工资变更为:原计件工资×考核分数/100。考核项目包括交期、成本、现场和制度指令执行四项,质量和安全仍执行之前的单项奖罚,并以这四项现状作为基准,只要任何一项比目前做得好,都会高于现有的计件工资。由于眼下生产最大的问题是交期,因此交期的权重占50分,另外三个项目分配剩余的50分;在考核细则上,不再用“拍脑袋”的方式进行加减分,而是通过公式计算,即可能发生的区间数值/可能的发生频次;考核分数的来源上,一律由下道工序、被服务部门或管理者作为“闸口岗位”提供,譬如交期由下道工序负责、成本由车间统计、现场由检查组负责、指令执行由直接主管提供,如此一来,“闸口岗位”为了不让上道工序的问题影响到自己,必然能扣则扣,但若过分扣分,被考核者就不会签字,这就解决了数据的公正性问题;为了防止考核方案的疏漏,避免出现考核分数过高和过低的现象,试运行期间对单项分数和总分分别进行了限定,待方案完善后再去掉限制。为了确保合理性,在方案拟定后,李刚根据方案把时间向前推了两个月进行试算。
            考核方案上交后,很快就得到了集团的批复。
            在考核试运行期间,表面车间的管理状况大幅好转,首月人均考核工资增长了17.4%。兑现考核工资后,参与考核的员工热情高涨,平均工资增长了近30%,其他车间争相要求考核,仅用了三个月,大家就由观望、抵触,变成了主动争取。这期间,生产班长、主任和其他生产管理类岗位的考核项目,增加了订单计划入库与实际入库的差异考核,有效避免了盲目派工造成的积压现象。
            对没有硬性指标考核的行政和管理类岗位,考核要麻烦得多,员工数量虽少,却耗时四个多月。对他们的考核主要分为四个维度:组织目标、工作质量、制度和指令执行、服务及时率,每个项目的得分也由“闸口岗位”提供。但非管理人员的权重分数主要以工作量的“计件”为主,为了确保“计件”考核的合理性,李刚组织对原岗位职责进行了梳理,改变了无意义的笼统要求,采取每个岗位一张表的方式,对什么时间做什么、工作的标准耗时、工作传递给谁、要求的标准等都提出了明确要求。
            考核效果完全出乎李刚的预料,他一鼓作气与轮值经理一起对营销考核也进行了变革。由于营销人员的工作弹性太大,就增加了以激发激情为主的OKR考核(不与工资挂钩,但每人要在月底营销会议上公布自己下个月的基准目标、挑战目标),公司拿出专项奖金对OKR表现优异的员工实施表彰。
            他们的经验很快被整个集团推广。就在获得上下一致好评时,李刚意识到,目前的考核只解决了个体的积极性和工作的导向问题,而一件事情的成功则由两项构成——心态和技能,考核心态固然重要,但发挥到一定程度,“技能”就会变成业绩提升的瓶颈。而技能的提高在短期内往往不能立竿见影,因此员工的动力不大。
            李刚决定利用外力 “压迫”,因此他在以上考核的基础上,又导入了“情景考核”:将整个公司的考核纳入一个整体,考核工资总额根据完成的公司绩效决定,然后采取“自上而下,大饼分小饼”的方式,逐级分配。在分配时,无论是部门还是个人,考核工资不仅取决于自己的考核分数,还取决于平行部门的横向对比分数,将自己的考核分数根据同级考核分数的总额占比来分配。这种考核解决了三个问题:一是方向一致性问题,只有公司的整体业绩提高了,自己分到的“饼”才会越大;二是横向的竞争问题,只有超越同级部门或人员,才能从对方身上“挖肉”,否则反之;三是内部的团队合作问题,一个人的后进会影响到整个团队的考核分数,团队的考核奖金总额就会下降,所以团队人员必须互帮互助。同时,那些业绩差的部门的落后员工,其工资会非常低,从而自动淘汰。比如,部门内有ABC三人,奖金总额要根据效益情况进行分解,然后在奖金额一定的情况下,根据各人得分权重进行分配,也就是分高的要从分低的人身上“挖肉”,这就势必形成你追我赶的竞争态势。当然,分配公式中要包括岗位系数、出勤天数等。
            以前,生产部门员工的计件工资差不多,但“情景考核”实施后,最优车间中最优班组的最优员工的考核工资,是最差车间中最差班组的最差员工的3倍多。这种考核下,不进则退,人人自危。
            在导入“情景考核”的同时,为了尽快提高全员的技能,李刚将传统的OKR考核调整为适合企业现状的“擂台组”方法,做法是由公司的决策层出面,人力资源部主导,牵头成立一个“擂台组”管理委员会,委员会的成员由员工选举产生,推选思想活跃、积极推进变革的员工参与。
            委员会的主要职责是组织管理、协调资源、收集和反馈信息。组委会根据现阶段企业的现状,共同商定质量、成本或交货期中的某一项或某几项,然后在全公司范围内收集这些方面的问题,经统计排序后,将问题公示。各“擂台组” 自由选择课题,成员自由组合,一般是3~5人,组长由内部选举产生。项目的工作时间以班后为主,公司提供资源。在小组成立后,组员就可以参加公司统一组织的培训,学习遇到困难时如何寻求帮助及资源协调。
            张榜公示各组的选题,包括擂台组的成员、课题名称、计划进度等。各小组最后的发明成果或技改成果,将以小组人员的名字命名,同时进行表彰奖励。
            这种“擂台组”解决了以下问题:第一,提升员工的积极性,变被动为主动。通过自主选择,不仅解决了工作中的现实问题,也促进员工独立思考,主动寻找企业存在的问题(有奖励),个人也能从工作中找到乐趣。第二,迅速解决问题,有效避免个人想法的片面性、局限性。所有方案和思路都需验证成果后提交,这保证了方法的有效性和可操作性。第三,满足了员工的精神需求,建立起一个学习型组织。当大家的空余时间和精力都用来提高技能时,下班后员工不再沉迷于网络,增进了员工之间的交流,培养了团队合作精神。第四,训练了员工的分析能力,还能从中挖掘一批储备干部和重点培养对象。第五,由于各小组的成果统一由委员会管理,成功的经验、做法便于推广。
            这种方法解决了OKR的分散性和无组织性,组员可以相互帮助、监督,营造出正向的组织氛围。这种“擂台组”推动后,很多数年没解决的难题都逐步被攻克,整个企业的工作效率得到了明显提升。
            就在李刚感觉可以歇一口气时,企业因快速发展急需补充一批新生力量。之前这个地处偏僻的不知名企业,招几名重点院校的本科生都非常艰难,这次居然要一次性招进大批优秀院校的优秀学生,李刚又面临新的挑战……■
             

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